圖源：圖蟲創(chuàng)意

為了商業(yè)化，B站又一次大刀闊斧地進行組織架構調整了。

(資料圖片)

6月29日，B站人力資源部發(fā)布內部郵件，通知了關于B站交易生態(tài)相關的組織變動。

為了進一步加強公司在商業(yè)化交易方面的產品和技術基建，B站將成立交易生態(tài)中心，由公司COO李旎兼任負責人。交易生態(tài)中心將合并電商平臺部，同時，原電商事業(yè)部的產品和運營團隊，以及主站商業(yè)中心/帶貨項目組的部分團隊，也將并入交易生態(tài)中心。

此次調整后，B站內部將整合多個團隊，成立新的一級部門交易生態(tài)中心，商業(yè)技術部將升級為商業(yè)技術中心。

事實上，近幾年，B站一直在試圖探索適合自身內容生態(tài)與社區(qū)屬性的商業(yè)化道路。

在剛過去的B站14周年，宣布調整播放機制之后，此番又大換帥，B站這個曾經被稱作“商業(yè)洼地”的視頻平臺，是否已經找到了適合自己的商業(yè)化正途？

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克制且緩慢商業(yè)化

B站作為內容社區(qū)，既有YouTube的UGC屬性，也有Netflix的PGC屬性，這是B站有別于國內社區(qū)和視頻平臺的一面。這種混合的社區(qū)屬性，在某種程度上也成為B站一度陷入商業(yè)化僵局的原因之一。

不同層面的內容，對應不同方式的商業(yè)化解決方案，構成B站平臺的整體商業(yè)化框架。UP主決定平臺的內容價值，品牌廣告方決定平臺的商業(yè)價值，難以整合統(tǒng)一的商業(yè)化邏輯。UP主、平臺、品牌方之間關系復雜，利益水乳交融，使得B站長久以來并未形成清晰的商業(yè)化鏈路。

早期B站的核心內容一直以各領域UP主自制內容為主，社區(qū)具有強吸引力，能夠帶來極強用戶粘性和流量，但與此同時，這種依靠優(yōu)質內容培養(yǎng)用戶的模式也養(yǎng)成了用戶的體驗慣性，造成用戶對強干預的商業(yè)行為感到不適。試想一下，以前看的視頻滿滿“干貨”，一旦通過貼片廣告“夾帶私貨”自熱會或多或少造成用戶體驗下降。

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隨著互聯(lián)網寒冬的到來，增值服務和游戲業(yè)務受阻，B站開始大力試水電商業(yè)務。

早在2017年5月，B站加入電商技術部，商品、庫存、營銷、供應鏈、用戶服務等系統(tǒng)實現(xiàn)從0到1搭建。上線的自有電商平臺會員購，主要售賣手辦、漫畫、動漫周邊等二次元屬性商品，此后幾年會員購一直在拓寬品類和優(yōu)化架構。

B站選擇以銷售二次元產品作為電商突破口，既很好利用了其社區(qū)優(yōu)勢，結合平臺爆款IP定制周邊產品，同時又能反哺IP內容的宣發(fā)和熱度。可以說，B站自營電商是“由內容衍生商品”，而其他平臺電商則是“由商品衍生內容”。

因為早期社區(qū)生態(tài)內的商業(yè)行為，長期處于粗放式野蠻生長的狀態(tài)，強ogv內容以及廣告形態(tài)侵占內容空間，對UP主商單未給出相應的管理和工具支持，讓粉絲對商業(yè)化行為感到突兀。

B站每次想要商業(yè)化，就要找到不以破壞社區(qū)氛圍和用戶體驗為前提的變現(xiàn)模式，可以說B站商業(yè)化成于社區(qū)，同時也受到社區(qū)的制約。

很明顯，B站的商業(yè)化遇到了瓶頸。一方面UP主變現(xiàn)缺乏統(tǒng)一管理標準，加上大量外來創(chuàng)作者在B站進行內容復刻，極大沖擊了B站本土的創(chuàng)作環(huán)境和氛圍，內容無法滿足用戶需求。另一方面，一旦涉足諸如電商這樣的領域，卻又難掩基礎薄弱，鏈路斷層，只能依靠外界力量形成“大雜燴”的窘境。

此時，可以依賴的商業(yè)模式也只有自己去探索，然而前期謹慎導致的落后，不僅使得當下需要追趕，還讓B站在商業(yè)化越發(fā)克制和謹慎。

如此，曾經的“恪盡職守”反倒成了橫亙在B站和商業(yè)化之間的一道鴻溝。

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內容流變中的商業(yè)化平衡攻堅

一直以來，商業(yè)化與盈利都是擺在內容平臺面前的難題。

長視頻平臺驗證了會員模式的可行性，前提是不斷生產出足夠優(yōu)質的內容；短視頻平臺在廣告基礎上開辟出電商、本地生活等業(yè)務支線，條件是用戶有在平臺交易的需求和意愿。

B站位于長、短視頻之間，PUGV與OGV兩條腿走路，前者的播放時長無法變現(xiàn)，后者巨大的成本又難以達到長視頻平臺的規(guī)模。

雖然B站承諾不添加貼片廣告，但這不意味著沒有其他商業(yè)化路徑探索，事實上B站一直在嘗試新的廣告形態(tài)，比如視頻播放器內的原生廣告、彈幕廣告，被B站內部叫做“游戲合伙人”的游戲CPS組合投放方式等等。

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從過去的一年來看，在搭建商業(yè)基礎設施上，B站也做過不少動作。2022年10月B站直播分區(qū)上線了購物標簽，標志著直播購物功能的基礎搭建完成。

UP主合作平臺“花火”升級六大功能，上線包括直播帶貨、UP主藍鏈帶貨、效果投放和轉化組件等在內的多種轉化能力，為品牌提供從曝光到轉化的完整鏈路。

但從整體營銷生態(tài)來看，相比騰訊廣告、巨量引擎來說，無論是流量算法精度還是平臺基礎設施都有較大差距。

早期B站篩選直播帶貨UP主，主要是在小范圍內試水，其篩選核心指標是：在B站有開播經驗，且數(shù)據(jù)跑得不錯，本身就是銷量不錯的淘寶店商家。

背后邏輯在于，做直播帶貨除了要懂內容、懂直播，還需要有選品、售后服務等電商相關的后端能力，而B站UP主大多數(shù)是擅長內容創(chuàng)作，不太了解電商，所以前期需要選擇一些有過電商經驗的UP主，降低直播電商的業(yè)務開展難度，快速跑通模式。

隨著直播購物能力的不斷完善，B站也逐漸放寬了對直播帶貨主播的限制。先是逐步放開直播帶貨對千粉以上UP主權限，而后開通個人櫥窗，主播可以直播帶貨、知識付費，加入售賣小黃車，實現(xiàn)產銷閉環(huán)。

B站直播帶貨暫時達到雙線并行的狀態(tài)；一方面，搭建直播帶貨基建功能；另一方面，引入外部電商平臺及服務商，滿足站內用戶的購物需求。

但產品端來看，B站尚未將直播帶貨劃入流量一級入口，甚至在直播頻道之下，購物頻道都被折疊于極不起眼的欄目末端，且兩個子類目「全部」和「購物」內容未見明顯區(qū)別。

圖源：B站截圖

從搭建電商業(yè)務到上線小黃車、推UP主個人店鋪等活動，B站商業(yè)化均未掀起太大的水花，外界感知度并不高。

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內容社區(qū)的商業(yè)價值，正在被激發(fā)

從今年開始起，B站在商業(yè)化上或許有所改善，不論是打通了淘寶，多個UP主啟動直播帶貨，618大規(guī)模帶貨，強化充電、工房、課程等功能，豐富UP主廣告收入，都在表明B站在商業(yè)化探索上的決心。

很長一段時間內，@Mr迷瞪都是B站直播帶貨的代言人。這固然在一定程度上打破了B站用戶消費力不足的刻板印象，但僅僅依靠迷瞪不足以撐起B(yǎng)站電商的聲量，B站還需要更多拿得出手的帶貨UP主。

圖源：B站截圖

過去B站前五大廣告主行業(yè)為游戲、數(shù)碼家電、電商、美妝護膚和汽車，B站在廣告方面比較受品牌方認可的是品宣能力，但不少主動嘗試效果廣告的品牌方也嘗到了甜頭，發(fā)掘出B站強大的運營推廣能力。

前段時間，徠芬老板葉洪新在復盤創(chuàng)業(yè)視頻中提到，徠芬吹風機在B站舉辦了第一場發(fā)布會，其中一個技術視頻被很多用戶喜歡，于是他只針對這個視頻投放了超1000萬元的推廣費用，換來1個億的GMV。

智能家電品牌追覓，旗下掃地機器人價格普遍高于3000元，屬于低需求的高單價商品。市場VP郭人杰在2022年AD TALK做圓桌分享時表示：B站一個視頻，當時在3天之內幫助他們整個產品賣到售謦。單條視頻帶貨，大概有七八千臺，大大超出他們的預期。

品牌方們陸續(xù)開啟了B站帶貨的試水，以品牌賬號的直播的方式，給品牌開辟新的流量入口。單價8000多元的聯(lián)想拯救者R9000P，在B站視頻+直播帶貨雙管齊下，2023年至今帶貨超過2600萬元。小米、三星、聯(lián)想拯救者等品牌店播GMV紛紛突破千萬，其中3月份的一場小米店播，拿下了全網最高GMV記錄。

UP主利用自身影響力，也開創(chuàng)了一條全新的帶貨方法論。擁有170萬粉絲的UP主“王師傅和小毛毛”，作為B站2022年百大UP主從今年4月份開始探索視頻帶貨模式，三個月不到的時間，帶貨GMV接近一千萬。更收獲了可口可樂官方的邀請，借助實地走訪可口可樂工廠的視頻，引導可口可樂銷售GMV超三百萬元。

圖源：B站截圖

到今年618，全站力挺的寶劍嫂直播間，涉及的62個單品，有意貼合了B站用戶喜好與自身專業(yè)領域，美妝產品包括毛戈平魚子醬氣墊、蘭蔻菁純面霜等“貴婦產品”，也有平價的珂拉琪唇泥、柏瑞美定妝噴霧；與B站特色相關的產品則有B站大會員、霍格沃茨樂高積木等。當晚，三亞5天4晚旅游、覓光美容儀、樂高積木均創(chuàng)造了百萬銷售額。

這場高達2800萬GMV的直播帶貨，不僅反映出B站高粘性、高消費力的粉絲群體，更凸顯出具有鮮明人格特色的UP主，而高單價商品在B站的銷量持續(xù)保持高水位，也從側面印證了B站帶貨在更多品類中的轉化能力，這些品牌目前把B站作為最大的投放陣地自然也就順理成章。

在經歷了曾經一系列對商業(yè)化起點進行不斷摸索的嘗試之后，通過基礎設施建設和符合如今行業(yè)邏輯的直播帶貨，B站的商業(yè)價值得到初步的展示，其商業(yè)化潛力具備一定想象空間，商業(yè)化之路逐漸開始走向正軌。

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現(xiàn)今節(jié)點

用戶、UP主、品牌方是一體的

此次組織變革向外界傳遞的是，B站從來不缺乏的商業(yè)化決心。

據(jù)悉，在整合團隊之后所成立的，新的一級部門——交易生態(tài)中心，將合并電商平臺部，同時，原電商事業(yè)部的產品和運營團隊，以及主站商業(yè)中心/帶貨項目組的部分團隊，也將并入交易生態(tài)中心。

這意味著B站將通過新部門設立、人事調整，打通內部一切商業(yè)資源，將以往用戶不同、周期不同、甚至邏輯都不盡相同的業(yè)務進行分拆打包，一律統(tǒng)一規(guī)劃，形成合力。

同時，將商業(yè)技術部升級為商業(yè)技術中心，一字之變，從部門成為獨立中心，暗示著B站對于成功尋覓到商業(yè)化道路的重視，未來，勢必會著力于提升交易和商業(yè)化的技術執(zhí)行效率，這也給了市場有足夠理由相信，B站并沒有滿足于當前取得的初步成績，而是寄望于從深層次挖掘商業(yè)化的潛力，釋放更多價值。

除此之外，關于交易生態(tài)的調整，也折射出了B站內部在經歷初期的一系列摸索后，對于商業(yè)化邏輯的重新理解。

作為擁有獨特社區(qū)定位、有天然的“人場合一”優(yōu)勢的視頻平臺，B站在一眾視頻平臺中，明顯處于特殊定位。在相當規(guī)模下，誠然，一方面，這種特殊定位會給商業(yè)化進程帶來諸多不便，但另一方面，其所蘊含著的同業(yè)差異化優(yōu)勢也是B站發(fā)揮其商業(yè)價值的基礎，未來成功商業(yè)化的可行性空間也正是源于這里。

想充分挖掘商業(yè)化空間，關鍵還是對“人”的理解。

在B站的生態(tài)中，參與方主要是三方：平臺、UP主、用戶。長久以來，用戶與UP主之間的友好關系為培養(yǎng)B站濃厚社區(qū)氛圍提供了足夠肥沃的土壤，這意味著在追尋商業(yè)化的進程中，如何維持住社區(qū)內的良好氛圍，讓這種用戶與UP間的“親密感”不會變質，是B站需要著重考慮的要點?；诖耍珺站對于用戶畫像的要求顯然需要比一般平臺更加全面、更加精準。

事實上，商業(yè)化意識覺醒的前后，B站的用戶結構從來都沒有本質上的改變。

作為獨特且稀缺的PUGC視頻社區(qū)，有別于短視頻，其創(chuàng)作門檻高，視頻內容也相對更加充實，給用戶提出的“食用”門檻自然也更高。而Z世代用戶顯然無論從內在邏輯還是從外在條件上，都是最符合這一要求的群體。

2016年時，B站25歲以上用戶占比為10%，56%的用戶來自一線城市；而到了2019年，18-35歲的用戶占比達78%，盡管當年一季度B站54.3%的新增用戶都來自于三四線城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)，但主要用戶群仍然多集中于一二線城市。

到了2022年年底，B站近82%的用戶都是Z世代用戶，大多數(shù)是集中于一二線城市的中學生和大學生。由于崛起之時就迅速闖入了年輕人的社群，這群年輕用戶的成長歷程，也正是B站的擴張期，可以說，B站伴隨了其大部分用戶的成長。這其中固然有B站刻意保持“年輕”形象，進而達到“培育”用戶粘性，進而擴大消費群體的目的，但隨著年齡的增長，這個群體如今已經擁有極強消費意愿、靈活的消費時間和一定的消費能力也是不爭的事實。

圖源：圖蟲創(chuàng)意

換句話說，B站如今龐大的消費群體基礎，既有刻意為之，也有順勢而為。如今這部分群體還有相當一部分正處于校園階段或初入社會，消費能力有所欠缺，隨著這部分群體未來步入社會，消費能力逐步得到釋放，未來，如何針對自己的大用戶設計運營方案，留給B站的可操作空間相當廣闊。

B站想實現(xiàn)商業(yè)化，除去對用戶的培育，還要規(guī)劃如何增強對品牌方的吸引力。

6月26日，在B站14周歲“生日宴”上，CEO陳睿宣布，將以播放分鐘數(shù)代替播放次數(shù)，來作為B站視頻的主要外顯數(shù)據(jù)。

除去對“內容”基本盤的鞏固，這次變革對商業(yè)化有著更加直接的影響。

基于B站的用戶畫像，一批存在專業(yè)或技術門檻、或需要更加深入和真實的產品體驗、有信任和決策成本的商品和品牌，在用戶選擇的角度上顯然更應青睞于高學歷化普遍的年輕一代。這些用戶，沐浴過高等教育，有著更多耐心和知識儲備去了解這些蘊含更高技術能力要求的產品。

未來，B站如果錨定這些品牌，從打造護城河的角度，嘗試培養(yǎng)起以高技術門檻、真實產品體驗的產品為中心的產品池，隨著科技發(fā)展，用戶受教育程度加深，這種品牌矩陣有希望成為B站的基本盤，從而成功兌現(xiàn)自己的商業(yè)價值。當然，在這個過程中，如何維持住自己的社區(qū)內的活躍度，使得“過度商業(yè)化”成為偽命題，也是一大考驗。

不過，在充滿挑戰(zhàn)和不確定性的大環(huán)境中，B站似乎并沒有因為降本而影響社區(qū)內的活躍度增長。

在2023Q1財報中，其一季度總營收50.7億元，日活躍用戶數(shù)達9370萬，同比增長18%，月活數(shù)3.15億?？傔\營費用同比減少11%，三大費用中，B站減虧幅度最大的是市場和銷售費用，同比減少了30%。帶寬成本也持續(xù)下降，同比下降16%。

可以看出，B站在內部降本增效成果顯著同時，社區(qū)的活躍度并沒有隨之降低。這樣的數(shù)據(jù)變化，打消了外部觀察者一定的顧慮。

誠然，如今的B站還在路上，未來尚未可知，但站在這個時間節(jié)點，“小電視”似乎已經找到了正確的商業(yè)化道路。

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寫在最后

經歷了疫情停擺，互聯(lián)網廣告已經進入新的發(fā)展階段，其他品牌也需要投放、轉化、留存一體化服務，B站這類社區(qū)有消費氛圍，用戶有消費欲望和能力，甚至將廣告內容變成生態(tài)內容中的一部分，這是社區(qū)的優(yōu)勢，未來這個壁壘勢必會越來越強，成為支撐B站商業(yè)化的新支柱。

剛過去的618，寶劍嫂等一大批UP主直播帶貨的成績單，也讓我們看到B站帶貨模式開始探索出新的電商增長紅利。

在大開環(huán)電商模式上，B站開始建立用戶在B站社區(qū)的消費心智，健全在B站交易的中臺能力。

在流量紅利見頂和整體電商增長放緩的背景下，不少品牌和商家期待在內容電商平臺找到的新的生意機會。

數(shù)據(jù)上，在去年年底發(fā)布的2022年年度產品榜上，在家居家電榜單中，徠芬、石頭、追覓等智能家居新銳品牌均有上榜，以及提高生活質量的半日閑床墊、萌芽家電動牙刷、觀夏香薰、有色電動剃須刀等產品也都赫然在列，幾款產品均獲得較高的認同度；而在數(shù)碼3C榜單中，除去小米、華為已經連續(xù)3年上榜以外，OPPO、vivo以及vivo旗下子品牌iQOO三款國產手機均是首次上榜。

顯然，對于年輕人而言他們更愿意把產品放在首位，專注于產品本身從而去影響消費決策，這樣的消費習慣也加速了新銳品牌的入局，這些品牌也已經獲得了他們的第一份回報。在存在的商業(yè)空間中，如何在未來成功變現(xiàn)，仍是B站需要探索的。

光明的外部環(huán)境得到構建，B站自身也正在通過“商業(yè)價值”努力證明著自己的商業(yè)化嘗試，未來是光明的，道路是曲折的，B站如今的嘗試是否真的能一舉踏上商業(yè)化的康莊大道？還是一如以往，只是通向真正起點的嘗試？這一切，還需要時間給出答案。